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30万亿社会总零售市场,新零售如何撬动?
本文来源于:地歌网 作者: 吴筱凤 关键字:新零售,电商

 
双11脉冲已过四天,线上零售盛况依然历历在目:全网总销售1770亿元,总包裹数达10.7亿个。历经八年的双11,其品牌影响力从天猫拓展到全电商,从线上扩充到线上,显示出巨大的消费内需,释放出惊人的消费红利。
 
再创新高的线上销售峰值,不禁想起两位商界大佬的世纪赌约?2012年,王健林以一个亿的小目标为赌注与马云赌电商的未来,到2020年电商在中国整个大零售市场所占的份额能否达到50%。双方的赌约是在争论未来30万亿零售市场是电商做主还是传统商业做主。
 
如今线上线下跨界融合趋势带来的新零售业态,似乎使这场备受期待的赌约已经失去光环。
 
零售带来的变革
 
对于30万亿的社会总零售市场,马云在接受媒体采访时坦言:电商到今天为止只占中国零售的10%,传统商业占据着90%。未来纯电商要做好,没有线下的支持,没有跟线下的配合是走不久的。
 
在新零售之前,传统的实体零售诸如门店、大型综合超市与线上零售抢夺市场各自为战。互联网的流量红利冲击实体零售的繁荣,2013年电商的重心从PC端走向移动端,2015年电商发展走入平稳增长期,也是这一年,互联网+、O2O的火热也带来零售业线上和线下相结合的新思路,2016年以来,电商红利消失、大型的零售超市也面临关张潮,连续19年零关张的大润发超市也首次关店。
 
线上和线下融合发展似乎成为零售业改革的自然选择路径。
 
依托互联网技术,电商颠覆了零售业的渠道,发展迅猛,但目前整体占比偏低,因人口红利消失、获客成本高、增速放缓,拉动增量的空间相对收窄,电商要延伸到线下寻求突破成为必然,这也是马云要打破电商边界的用意。
 
也就在双11当天国务院办公厅发文,推动实体零售创新转型,文中也强调要促进实体零售与网络零售的融合。
 
打通线上线下,与物流协同的新零售要实现怎样的变革?
 
如果把社会零售比作一个大仓库,从供求关系看,产品从前门送进仓库,消费者在后门购买产品。供应端和需求端的关系直接决定产品的价值,当供给的产品消费者不需要时,产品的价值无法实现,当供给的产品需求较少或者仓库有大量的同质化产品存量,产品的价值变得相对低,当供不应求时,产品的价值就会拉高。在理想状态下,市场根据供求关系,自发调节生产和消费。
 
电商平台的出现,带来最大的改变是大量的线下消费者转移到线上,流量的转移,仓库的需求侧的结构发生变化,供给侧也跟着调节。
 
网络零售的一大优势是对流量数据的收集,能够对消费者的需求进行量化分析,并根据分析结果从运营、备货、产品品质各个方面来完善商业渠道链条。不过电商的劣势也凸显,即供给侧的调节要依托品牌商家共同完成。线上线下全渠道的打通,从供给端到需求端的整个销售过程可以进行最优的调整。
 
正如阿里集团CEO 张勇所说:从新零售的角度来讲,应该是全面地用好整个互联网的技术和思想,来全面地改造原来从销售端一直到供给的源头,整个量的改变。亿欧公司创始人黄渊普认为,新零售更加全面的通过线上线下的融合,利用先进技术,收集C端消费者的需求,去反推整个生产,以达到C2B完全无库存销售。
 
对线下品牌商家来说,全渠道的接入既可以得到电商流量的加持,又可以根据消费者的需求提高运营的效率,最大限度地满足消费者。对电商来讲,实现新零售是对供给侧的优化,不过需要商业基础设施作为基础支撑,没有信息技术平台、资金平台、支付平台、物流平台无法完成线上线下的联动和协同。
 
新零售的践行
 
两大电商阵营线上线下的新零售业态在今年双11的战场上进行首次练兵。张勇在双11落下帷幕后总结道:五年后再来看,今年的双11将是走向新零售的一个起点。
 
双11期间,阿里与苏宁、银泰、TCL、优衣库、GAP等国内外数千商家合作,打通超过100万家线上线下店铺,实现近10万家门店电子化,实现全渠道的消费者运营,天猫双11上海国际潮流盛典8小时“即买即售”满足个性化的购物需求。京东向品牌商全面开放京东的大数据、物流和营销能力,并与1号店、沃尔玛、永辉超市达成合作,实现线上线下联动,供应链协同。飞凡携手6000多家购物中心、百货、超市等实体商业和5万多个品牌,开展飞凡11天全民“狂逛节”。
 
今年的双11线上线下合作的新零售业态凸显,呈现的是上下联动的立体化运作。面对双11爆发式流量,对线上线下的联动和协同确实是不小的考验,然而新零售到底如何走,线上线下如何配合以实现最高效的运作最大化的效益,还在继续探索中。线上线下发展的探索经过了互联网化、O2O的尝试,再到今天的新零售。
 
拥抱互联网,用“互联网+”对传统零售业再造,探索O2O深度发展的要数苏宁云商的改革最为典型。
 
在传统的零售时代,苏宁云商还是一家以电器销售为主的连锁企业,遍布全国数百万家门店成为“利润奶牛”。市值从2004年中小板上市时的30亿增长到2007年的700亿。从2009年起,苏宁提出由一家传统零售商向互联网零售企业转型,2011年苏宁易购上线,而彼时的苏宁线下门店处于发展最为迅猛的阶段,而苏宁的改革一路受挫,也备受质疑。线上线下门店整合困难,在物流、金融、数据服务等投入使苏宁转型陷入泥沼,净利润从2011年的最高峰48.21亿连续下滑至2012年的26.76亿、2013年的3.72亿。
 
2015年初,苏宁选择与阿里联姻,苏宁易购正式入驻天猫,张近东打了个比喻描述2015年苏宁进入直道,要踩油门加速了。
 
苏宁已经放弃了走独立化电商发展的道路,选择全面接入阿里的新零售战略,引入阿里的流量,实行立体化的运营,线上和线下的协同。在双11的战场上,苏宁全渠道订单增长193%,线上单量同增210%,移动端支付占比85%,线下32座苏宁广场,3700家苏宁易购店接待量超过1000万,苏宁易购旗舰店以绝对优势稳居销售排行榜第一。
 
由此看来,苏宁的新零售变革已经初步尝到了甜头,苏宁董事长张近东推动互联网化的改革魄力和壮士断腕般的坚决不得不令人钦佩。但对于万达集团一手精心呵护起来的“飞凡”O2O变革也未曾停止。
 
2014年8月,万达、腾讯、百度共同出资50亿建立电商公司,计划未来引入200亿资金,设想打造一个“线下入口+线上入口+电商搜索”的平台,2015年7月“腾百万”的电商儿子“飞凡”宣布上线。
 
正如飞凡官方所强调的要实现实体商业互联网化,打造一个线上线下结合的O2O商城,全面接入万达线下商城的各种服务。但三方合作一年半便解散了,王健林的O2O故事,没有所期待的那么完美。截止今年7月份数据,万达集团遍布全国有145座万达广场、93座高星级酒店、51家万达百货、292家万达院线及10多亿客流量。可想而知,飞凡推动线上和线下资源的整合难度之大。
 
飞凡的解散,对万达来说只不过是电商没搞好,但作为一家重资产的线下公司,线上只是紧跟时代求变的尝试,万达做不好线上,不代表线下会被线上消灭。
 
打通线上线下,与物流协同的新零售成为目前电商主导的商业新趋势,新零售愿景能否推动90%的传统商业变革?线上线下协同发展,引入智慧化物流,实现零库存的设想不仅要解决资金链、物流链、供应链等流通领域的深层次问题,还要确保技术力量的高效匹配。
 
新零售本质不是卖货,是基于前台用户体验+后台供应链的协同与融合。如何将线上的引流、线下的体验、订单的预测、库存的共享、灵活的物流支撑、实时的社交商业分享、深度的大数据沉淀,都是新零售模式面临的挑战。
 
要撬动30万亿社会总零售市场,新零售的道路已经开启,但依然长路漫漫。



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