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新财年战略重点转移,联想将强攻中国市场
本文来源于:信海光微天下 作者:信海光微天下 关键字:联想,刘军,杨元庆

在入世之前,中国市场与国际市场相比远为落后,当时有一种共识,即国际市场远比中国市场难以攻克,所以国际化企业需要先集中精力占领国际市场,则中国市场不在话下。然而,随着中国经济和中国制造的高速发展,后来形势有了变化,不经意间,中国在很多市场上已经居于全球领先位置......

 

刘军回归

 

5月25日,港岛香格里拉酒店,刚刚回归联想第八天的刘军第一次与媒体相见。

 

在此之前的5月16日,联想集团宣布了一项高管变动消息——刘军将回归联想,担任集团执行副总裁兼中国区总裁,领导中国平台及中国区PCSD(个人电脑及智能设备集团)业务。当天,刘军用“雄关漫道真如铁,而今迈步从头越,一定全力以赴”在微博上进行回应。

 

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在微博上,刘军还发布了一句引用陆游的诗句:“夜阑卧听风吹雨,铁马冰河入梦来”,表现出强烈的求战心情,而从刘军之后的微博可以看出,入职这八天之间,刘军已经奔走华北华南几大城市,从离职后的投资人身份瞬间满血回归为联想而战的状态。

 

23个月间一去一返,刘军的经历在很多公司或许不可思议,但在联想来说却存在着一种独特的公司文化,分手不是冤家,有机会还能重聚,刘军也并非去而复返的孤例。用杨元庆的话说,他们这些当年一起打天下的老弟兄之间存在与众不同的情谊。就像其他老同事一样,刘军在离职之后,仍旧与联想圈子保持密切联系,甚至在回归之前,刘军还和联想一些高管去西藏阿里的神山岗仁波齐一起转山。事实上,这样的细节去年我在采访联想其他离职高管也曾听说,对很多人来说,联想就像一所学校,离开就像毕业,但校友之间却仍旧保持紧密联系。

 

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在离开的23个月时间里,刘军的微博名称一直是“联想刘军”。

 

当然,联想这种开放式公司文化仅仅是刘军回归联想的必要条件。而背后真正的原因则是因为联想业务要开启新一轮关键调整,而刘军恰恰是其中最适合的关键人物。

 

这一调整就是,在2017新财年,联想要战略回归中国,通过组织变革和资源部署,让中国区率先实现业务转型与变革,并成为新模式新业务的先行军,引领全球的格局突破与创新。

 

中国市场再次成为联想全球战略重点,必须有得力干将担纲,杨元庆反复权衡,刘军最终成为首选。因为在杨元庆看来,如果从竞争对手那里挖人,挖来挖去其实都是联系以前的“手下败将”,而刘军却是联想中国市场的开拓者之一,至少就PC而论,业内很少有人比刘军更了解这个行业。而对刘军本人而言,最打动他的四个字也是“回归中国”。

 

联想要重新发现中国市场

 

与刘军回归几乎同时的是联想上一财年年报的发布。从财报内容可知,在上一财年,联想集团收入430亿美元,同期净利润达到了5.3亿美元,实现了扭亏为盈,在此前一个年度为亏损1.45亿美元。对于公司的扭亏为盈,联想集团表示,“核心的个人电脑业务表现稳健,移动业务转型已上轨道,数据中心业务正积极转型至解决方案导向。”而资本市场的响应则是联想股价盘中拉升最多大涨超过5%,而在今日以+3.70%收盘。

 

 

联想股价的上涨主要有两大原因,其一是业绩高于市场普遍预期;其二则是在经过一段时间的调整之后,联想业务已经基本趋稳,正在获得一个宝贵的喘息期。

 

而联想正是要利用这段稳定期启动其向中国市场倾斜的战略调整。首先是人事调整,在联想中国区设立了双总裁,刘军和童夫尧分别负责中国区重组后的个人电脑及智能设备集团(PCSD)和数据中心业务集团(DCG)两大业务,刘军领导中国平台及中国区PCSD业务,童夫尧负责DCG中国的端到端业务,以及全球超大规模数据中心业务。

 

联想目前在全球市场和中国市场的业务比重是七三开,从这个角度讲,联想实际上早已经是中国最先实现国际化的公司,国际化成功一直是联想的自豪,那么现在,联想为什么忽然要重新战略回归中国呢?

 

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这其中涉及到中国市场近年来的巨大变化以及联想对中国市场的再认识。在入世之前,中国市场与国际市场相比远为落后,当时有一种共识,即国际市场远比中国市场难以攻克,所以国际化企业需要先集中精力占领国际市场,则中国市场不在话下。然而,随着中国经济和中国制造的高速发展,后来形势有了变化,不经意间,中国在很多市场上已经居于全球领先位置,比如移动互联网市场、移动终端设备市场等,很多跨国巨头都在中国市场折戟沉沙,在这一大背景下,联想必须集中优势资源,在专属行业领域内更专注的精耕细作,更迅速及时的响应客户需求与体验提升,以期赢得中国市场。

 

换句话说,中国市场在某些领域已经成为全球制高点,得中国而得天下。

 

杨元庆对中国区的评价是这样的:“联想全球化的大本营,公司的现金牛,又是新业务的孵化器,新模式探索的急先锋,更是联想文化和价值观的源头”。

 

中国是新一代智能设备发展变化最快的市场,全球创新中心也逐渐在向中国倾斜,中国有全世界最齐全的制造业门类,在这里有着巨大的发展潜力和机会。所以联想要重新聚焦中国市场,把中国放在战略最重要的位置上,联想要把比如设备+云等新模式首先在中国市场建立,继而向全世界拓展。

 

从这个角度讲,作为中国最资深的科技企业和最国际化的中国企业,联想对中国市场的战略回归具有相当普遍性的参考意义。世界变化太快,埋头拉车不忘抬头看路,还有更多的企业需要更深刻的重新认识中国市场在世界市场的地位以及中国市场的独特性。

 

联想将如何强攻中国市场?

 

联想一贯的做法是在战略调整之前组织调整先行,所以,把中国区重组为PCSD和DCG两个独立的组织实际上是强攻中国市场之前极为重要的第一步。所谓支撑战略落地的六要素:组织,人,流程;目标,考核,激励,其中最重要的就是组织和人。在之前联想的业务架构中,对企业市场和个人市场实际上划分并不清晰,这在一定程度上影响到中国市场各业务线战略目标的达成。而在新的架构中,杨元庆为差异巨大的个人电脑及智能设备业务与数据中心业务匹配了不同的领导人,让刘军和童夫尧聚焦于各自业务的竞争力建设,以期使业务端到端有owner,使每个价值链环节都有竞争力。

 

对刘军负责的PCSD业务而言,其最大的战略目标应该有三个,最重要的是使联想的PCSD业务尽快适应变化剧烈的中国市场,从销售到品牌到渠道都产生脱胎换骨的变化。回看联想最初崛起到时候,电脑还主要是在海龙电脑城这样的市场里贩卖,但现在海龙已经转型关张,人们买电脑多是从线上,从苏宁国美,从繁华商圈里的专卖店(比如苹果店)里购买,联想必须占领这些新的销售渠道,形成自己新的销售平台,继而在这个平台上不但销售PC,还能销售其他各种智能设备;第二个目标是打造更适应中国市场的创新产品和解决方案,以及为客户提供极致产品体验;第三个目标则是围绕联想所销售的个人电脑及智能设备打造联想的智能生态,使联想的硬件消费者成为联想的月活、日活用户。

 

而对于全面负责DCG(数据中心集团)中国的端到端业务,以及全球超大规模数据中心业务的童夫尧来说,他的担子也不轻。

 

童夫尧在两年前担任中国区总裁,在PC、数据中心等业务方面取得了有目共睹的成绩,此次专注于数据中心业务和负责全球超大规模数据中心业务,事实上,是对老童及其团队能力的一种高度认可。除了继续保持销售的快速增长之外,童夫尧的一大战略重点是拓展企业级业务的新领域,尤其是云业务相关,联想要从主要卖产品向卖一揽子解决方案提升,同时伺机进入电信设备市场。在中国率先建立设备+云的模式,继而向全世界拓展,也是童夫尧任务的一部分。

 

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在童夫尧看来有四件事要做,第一是建立端到端的运作能力和团队,把原来的pick  up 模式变成自己有inhouse  design的模式;第二件事是要向传统行业大客户提供更好的服务,比如三桶油,五大行等,这些客户具有全国的影响力,又有集中采购,又面临向数字化转型,从传统的IT架构转向虚拟化,私有云方面去发展,因此他们迫切希望联想这样的角色,从数据中心的顶层架构开始做设计,甚至参与数据库的前期的规划、中期的建造和后期的运营。第三是要更好的服务广大的商用大客户,实际上对这些客户联想本身已经有非常强的覆盖能力;第四,更好的服务广大的中小企业客户,联想会通过自己的呼叫中心,以及遍布全国的渠道对这些客户进行广覆盖。

 

事实上,对中国市场的强攻,归根结底还是服务于杨元庆所提出的三波战略,只不过是将中国作为三波战略的第一突破口。在杨元庆看来,未来三年是联想执行三波战略的关键时期,业务模式和组织架构的支撑和匹配对于联想坚决、全面地落实战略至关重要,杨元庆希望通过这次调整,两支独立的业务团队能充分把握PCSD和DCG在中国的市场机遇,让中国区率先实现业务转型与变革,并成为新业务模式的先行军。

 

联想的这次战略调整具体效果如何,还有待长期观察,但明确将战略重点转移到中国,从逻辑上是值得肯定的,这既反映了联想企业自身对市场重点的判断,同时也是对高速变化中的中国市场的再认知。在此之前,大多数中国企业对中国市场仅仅认识到其对企业生存的重要性,而漠视了其战略上的重要性,但事实上,中国早已经具备成为“战略制高点”的资格。
 

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