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Vivo的战略盲点
本文来源于: FT中文网 作者:周掌柜 关键字:Vivo,OPPO,战略盲点

Vivo的领导者需要创造性的战略思想,它不太可能被OPPO打败,失败最有可能来自于热切而盲目的定义自己。
 
对比来看,足球在中国有那么火热和普及吗?球迷伤心很多年这件事不提,现在投资体育的恒大、苏宁、淘宝、中赫国安,这些都是什么样的公司?大部分是房地产背景,强烈需要政府和公众影响力,并带有一定政治动机,很少是竞争性消费电子品牌。
 
拿海信来说,其一,其发布赞助信息停牌之后,资本市场的反应是暴跌,也就是不看好;其二,海信的电视产品在全球市场也是有广泛投放,所以世界杯对于海信来说相对更匹配。如果vivo是上市公司,股价很有可能会有相同的反应。
 
但对于智能手机厂商,将广义的消费人群,切分成体育爱好者,甚至NBA明星,而且不考虑男性消费者在消费电子决策的弱势地位,将“小女孩”消费者的市场空间完全让给OPPO,这并不是合理的战略选择。
 
我们猜想vivo是基于国际化战略意图,以及自身定位的差异化需求,希望给消费者一个差异化的认知,比如:更偏向男性消费者。但这明显违背了智能手机的科技属性和时尚潮流属性,女性消费者对潮流的影响更大。我们的看法是:体育赛事营销很难驱动vivo在中国市场取得更大的成功,反而可能成为衰退的导火线。如模型1的消费者品牌认知阶梯:
 
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Vivo的品牌在Awareness第一个阶段和Understanding第二个阶段基本上和OPPO用相同的策略,在Belief和Commitment上面,OPPO的目标人群是“小女孩”,似乎vivo更倾向于“小男孩”,这导致他们在品牌调性上出现分歧。

在Alignment和Action层面,OPPO是拍照和明星,vivo是自拍、音乐和明星, vivo开始对NBA体育明星青睐有加,但是体育明星和“拍照”的定位又是背离的——OPPO的明星家族结合明星和拍照呈现了人像的一致性,而体育明星的拍照场景很小众,无法自然过度到品牌联想,进而体育赛事的传播对销售推动应该有限。
 
可见,vivo在本地化、年轻时尚品牌和国际化、明星品牌之间出现了认知断层,表面上大手笔的背后,是战略思想没有差异化的深刻焦虑。而试水的方向,选择对标三星也值得商榷。
 
在智能手机大棋局中,华为的科技研发属性、小米的性价比属性、OPPO的明星品牌属性和苹果的高端引领属性之外,vivo的战略思想定位并不清晰,如何才能化解战略跟随的挑战?这不仅是营销问题,也是组织问题,更是战略思想进化的全新课题。
战略思想定位
 
Vivo的体育营销思维,从其成长路线上看,也有其发展的必然性。基于vivo的战略思想成长逻辑:
 
首先,在步步高这个品牌二十多年投入几十亿上百亿的营销投入之后,2007年决定采用vivo品牌,这是宣布一个全新品牌定位的开始。同时也说明了,一味的广告冲击没有长期竞争力;另外,步步高受品牌老化的困扰需要做一个明显的切割。
 
其次,创造新品牌之后,OPPO和vivo都是对定位理论深信不疑的,几乎从上到下都有过很多学习和探讨。因此,两家不约而同的聚焦了拍照,当OPPO旗帜鲜明的打造出了“拍照手机”的旗号之后,vivo不甘示弱的打出了“camera & music”相机和音乐,实际上他们的思维是一致的,就是“占领了消费者的心智”之后,就会获得同样的市场。
 
从定位理论的原理看,本身并不复杂,通俗的说就是“占领最肥美的市场”并在“最有市场机会的时间窗口通过广告放大销售”。
 
但定位理论其实总体成功率并不高,而且有两个非常清晰的局限和边界:第一个就是往往对于品牌认知初期的传播帮助很大,但是对于需要沉淀品牌价值和企业竞争力的行业效果一般;第二个就是大逻辑是通过提高营销成本打开机遇窗口,所以大部分对被低估的好产品相对有效,对于需要不断进化和迭代的产品往往显得教条的“聚焦”。
 
周掌柜团队合伙人李冰从女性的角度的蓝军思考是:“消费者永远买手机就为了拍照吗?”他认为OV都是在整个行业创新乏力的时间窗口崛起的,不能过于盲目的相信眼前的成功。此外,定位对企业长期竞争力的作用更没法被验证,一个最典型的例子就是——加多宝的衰落,充分证明了一个伟大的企业不是一句广告语打造的。
 
但显然,vivo一直在贯彻定位理论,努力找到自己肥美和差异化的定位。这里有理由推断:体育营销的潜台词是——年轻人定位,运动群体,全球化。希望通过FIFA的平台把拍照和音乐两个定位关键词推广出去。
 
其三,vivo内部有这样一种声音:兄弟之间表面打架,最后把其他竞争对手都打死了。也就是说他们认为相互竞争形成了一种合力,压制了共同的竞争对手。
 
不过我们访谈了一位vivo越南籍员工,他认为vivo在越南的被动完全是因为相同的打法打不过OPPO,两种打法争夺资源相同,很多地方只能成功一个。另一位熟悉越南市场的业内人士的表示:vivo在越南投入了大量的广告资源,至少有两波的经销商发起过冲击,但是由于越南的渠道高度垄断,vivo越南公司曾几乎濒临倒闭至今也没有扭转颓势。或许这些都是打法粗放,肉搏式竞争的必然结果,上面所言的兄弟竞争杀伤对手的逻辑也不攻自破。
 
不得不说定位理论限制了vivo甚至OPPO两个品牌的成长空间。不过就算定位理论有效,vivo和OPPO贴身竞争用相同的战略思想,对vivo的增长也有极大隐患,对照模型2的战略思想定位原则,我们做了更详尽的分析:
 
独到视角:
定位战略思想需要独辟蹊径的思维方式,发现商机本质,找到实现的大逻辑路径,但设定的角度需要通过差异化减少竞争并获取更多资源。从战略思想上,想超越一个公司,往往需要不同战略思想获取差异化的资源支持。vivo相对于OPPO的差异化并没有鲜明的提炼,无论产品还是营销,似乎vivo看到的是一个OPPO身后的世界,这些都导致消费者在OPPO和vivo之间存在明显的零和选择,这种状态对于vivo伤害更大。
 
贡献为王:
好的战略思想需要保证公司的长期竞争力,长期竞争力的基础就是企业和产品的长期价值贡献。强调贡献,而非掠夺,是基于长期竞争的保障。OPPO和vivo的战略思想总体看还是强调营销推动的规模扩张,对于用户应用创新贡献和内生态的价值贡献考虑的都不是很充分,单一把智能手机看成卖廉价设备肯定是没有长期竞争力的。
 
内生动力:
从价值创造的效率来看,绝大多数成功的公司都是基于内生性动力,内生性动力是指数型发展,而外延式增长往往是容易受波动的线性增长。vivo需要打造并传播强大的内生动力,能保证长期在和华为、苹果乃至三星的竞争中拥有底牌,这种内生性包括全球化组织的打造、基础研发能力的投资、人力资源体系的先进性和经销商管理体系的高效率等。
 
联动进化:
好的战略思想定位,往往推动组织、技术和产品乃至市场联动进化,而非以激发单一要素的短期间内膨胀为目的。战略思想通过联动进化沉淀为企业竞争力。Vivo和OPPO长期依赖营销的品牌,必然会造成市场部门强势,获取营销预算的话语权更强,这样很容易忽略技术积累的研发投入,以及公司组织的投资。从vivo的品牌价值传递的角度,我们几乎看不到其技术研发的传播,或者组织力的传播。长此以往,消费者的印象就是这是一家只会做广告的公司,OV都有可能把市场红利期的收益都消耗在品牌广告上,有一天突然发现和华为等研发驱动公司巨大差距。
 
竞合关系:
战略思想的顶层思考视角,竞争是企业及行业发展的重要动力,竞争与合作是商业最美的语言。战略思想定位,往往伴随着有序竞争扩大市场空间,新型竞合关系是战略思想定位的重要考虑。从vivo的角度,如果能通过和OPPO的竞争分摊某一个主打功能的营销成本是首选的战略选择,这样可以共同放大市场。现在的情况是,他们战略驱动性导致经常抢同一块蛋糕。
 
在OV崛起的过程中捕捉其成长潜力和发展机遇。不过本文从蓝军的角度看风险,OV特别是vivo离一家拥有原创性创造力和基础研发能力的伟大公司还有很大差距。
 
综上, vivo的战略地位要比OPPO危险很多,vivo的领导者更需要创造性的战略思想打开全新增长空间。vivo不太可能被OPPO打败,失败最有可能来自于热切而盲目的定义自己。



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