新零售第一资讯平台
用户登录
还没有账号立即注册
美团的围剿与反围剿
本文来源于:虎嗅网 作者:虫二(自媒体) 关键字:美团,滴滴,王兴

亏损的摩拜在96个小时的煎熬之后,选择了美团而不是滴滴。这与其说是对美团Eat Better,Live Better理念的认可,不如说是对扩张主义者王兴的看好。与阿里反目,挖角携程,抢攻滴滴,死怼饿了么,王兴眼中的星辰大海正变得具体而微。
 
美团式扩张为什么特别拉仇恨?
 
王兴的个性是把双刃剑,当年周鸿祎见他做校内网,明明囊中羞涩,却一幅“牛逼哄哄,爱搭不理”的样子,就力劝红杉不要投资。今日资本的徐新反觉得王兴很厉害,他说:“他做的很多业务都不是第一个,却能后来居上,把前人PK掉。”
 
美团热衷于把所有人变成友商,这到底是能力还是病灶,还没有定论。当年王兴造访阿里总部与马云的交流并不愉快,但很少有人会像他那样口无遮拦,说出那句“如果阿里各方面做的更有底线一点,我会更尊敬他们”。也许这种睥睨一切又不阿世取容的派头,让资本最终选择了他而不是点评的张涛,也让腾讯内定王兴而不是程维来整合摩拜,继续这场出行之战。
 
王兴从做团购开始就没把Groupon当成模板,他认为美团的对标是亚马逊,但贝索斯手里有五只现金奶牛,有的还特别赚钱,美团为什么迷恋在没有门槛的场景里进行流血竞争,这背后是什么逻辑?
 
按QuestMobile去年的大数据报告,中国移动互联网的高增长红利期已经结束,35个APP基本满足了用户所有需求,只有12.9%的用户安装App数量在此之上。换句话说,如果你的APP不能进入Hero App矩阵,迅速霸屏头部高频场景,你就面临Game over。
 
当年亚马逊关注自由现金流而不是利润的策略对王兴影响很大,王慧文此前也说过美团进入新行业的标准有两个,一是行业本身会不会发生重大变化,二是用户的满意度如何,但这是官样文章,美团真正的判断有三条。
 
1. 规模是不是足够大?
 
王兴胃口很大也没有忌口,当年美团在T型战略下一口气铺开了十几个垂直品类,策略都是从底层刚需入手撬动大市场,做酒旅先攻景点门票和民宿,从掌鱼生鲜探索新零售,做打车也是补贴起量。美团从不关注小而美或是未经证实的东西,只在乎迅速变现美团的即战力和执行力。
 
做餐饮、外卖和共享单车都是为了带动平台生态快速走量,激活并垄断本地生活服务。腾讯和财务投资人看好美团整合摩拜,也是着眼于此。滴滴是对大出行的纵向垂直封闭,还想逆向汽车产业链。虽然流量精准,但可能限制单一场景的生态赋能,戴威之所以桀骜不驯,表面似乎是不愿受制于人,背后还是害怕丧失想象空间。
 
美团与阿里分手也是因为马云想把团购捆绑于淘宝平台之上,在王兴看来这是不可接受的深度控制,遭到拒绝的马云报复性投资了拉手以及口碑很差的窝窝团,2015年又加码饿了么,但都没能动摇王兴独立自主的既定方针。精通兵法的他一向把腾讯比做美国,以阿里比拟俄罗斯,自比中国。
 
2. 是不是刚需?
 
BAT都重视线下布局,但无意也无力做苦活累活,美团刚好相反,能否赚钱倒在其次,重要的是廓出大格局,这在摩拜收购案上反映得最明显。
 
摩拜的资本价值正处于瓶颈期,因为早期投放的Lite轻骑版损毁严重,多达200万辆的Classic追求耐久性和可靠性,导致Lite轻骑版数量不足,使得拥有900万辆单车的摩拜日订单不足千万,没有达到投资人的要求。
 
对王兴来说,共享单车的商业模式并不重要,只要是刚需,美团贯穿吃喝玩乐的流量自输出就能盘活,何况摩拜的体量和营收状况也很难再引入纯粹的财务投资人。
 
3. 有没有新的解决方案?
 
王兴判断一个场景的价值就是解决了“老问题还是新问题,有没有新的解决方案”,这话看起来像是战略决策之后的自我背书,但也意味着美团进入的每个市场都存在着未被满足的需求,与滴滴的打车之战似乎印证了这一点。
 
美团打车在上海3天做到30万单,假如获得牌照的10个城市都做到这种量级,对滴滴无疑威胁巨大。但据滴滴区域运营总监孙枢的内部邮件,美团打车的市场份额已被控制在15%以内,言下之意,这个市场的“饥饿”是美团用补贴制造的,不可持续。
 
据说双方人员还为外卖还是打车的技术优越性争执不下,其实核心就是美团的吃喝玩乐全平台协同需求PK滴滴大出行平台的垂直整合。
 
所以美团总是不惜一切代价的打破边界,因为这种场景围剿的背后存在普世性,即每个孤立领域的成功就有放之四海皆准的示范意义。
 
在王兴看来,所有场景都是基于LBS串连,到店餐饮能给外卖导流,酒旅能给打车导流,猫眼电影就也能支持共享单车,这个逻辑背后有完整的自证链条。
 
王兴有一点或许真比程维想得透彻,大部分单一的生活服务并没有可见的壁垒,无论做到什么样的规模,只有横向打穿才能真正封闭用户和流量。汽车之家的李想说王兴“专注而不专一”就是这个意思。
但另一方面,美团又有一个反围剿战场,因为摩拜收购案中“公司能被收购也是了不起的伟大成就”这种话,王兴是绝对说不出口的。
 
从不想当BAT亲儿子的美团一直亲力亲为,用王慧文的话说,“自己花钱去做业务,增速比投资更快,投入产出比更好”。当然,接受腾讯投资时,他不会抛出这番道理。
 
美团与亿联合作拿了银行牌照,收购钱袋宝获得小贷和第三方支付牌照。最近又拿下保险经纪牌照,进军互金的决心已定,与BAT正面交锋是迟早的事。按王兴较为宽松的计算方式,中国主要城市拥有6.5亿的中产人口(瑞信标准是1.09亿),美团只要封闭了吃喝玩乐的入口,就有能力与10亿月活的微信和5.8亿月活的阿里周旋。
 
如此看来,王兴反对阿里的深度整合也就可想而知了,但他为什么不怕微信钱包的截流?原因有两个方面。
 
第一,美团觉得微信是强关系链社交工具,而阿里是纯粹的交易平台。
 
微信的价值主要体现在便利性上,并不天然拥有消费属性,所以支持微商或拼多多很不错,对美团只是锦上添花的流量叠加。阿里的交易平台完全不同,美团再厉害也不过是开了旗舰店的商家而已。
 
第二,美团对吃喝玩乐的场景封闭一旦完成,随时可以收回主动权。
 
微信虽然是中国最大的移动入口,但按照王兴自己的说法,目前美团90%的流量来自旗下App矩阵,内部协同之后的获客成本很低,有朝一日整合为超级移动生活入口,必然是不依赖任何人的独立存在。
 
王兴认为,在所有垂直类别里,或多或少拥有相同的用户群体,谁出去吃饭?谁需要订餐?谁需要看电影?谁想要旅行?谁想要租车?客户群体是同样的。
 
美团与亚马逊、阿里和京东的区别仅在于后者是聚合商品,前者是聚合服务,在金融体系完善之后,美团可以通过整合商家ERP系统,将其排他性捆绑于平台之上形成壁垒。王兴在上海大壶春包子铺与来访的苹果CEO库克交流时就透露过这个愿景。
 
所以王兴这个战略家其实还有玩家的属性,他手里的这盘游戏是《英雄联盟》和《绝地逃杀》的综合体,既要有大局观也要拼微操。
 
在战略层面,去年GMV做到570亿美元的美团不能输掉任何一场入口战役。
 
特别要防备滴滴与饿了么在阿里撮合下搞出改变行业生态的新玩意儿,滴滴2015年投资饿了么时曾经提出四轮加两轮的联运计划;收购摩拜还可能导致阿里不计成本的支持ofo,这很可能是美团没有经历过的不讲理的野蛮竞争;口碑的持续补贴对大众点评到店场景的冲击也值得警惕,猫眼电影则不可避免要与淘票票分个你死我活。
 
在微操方面,美团不仅要证明各产品线之间有明确而合理的导流逻辑,还要找到降低成本和提高效率的运营方式。
 
2013年美团就有8000人,合并点评后达到3.5万人,虽然美团有“城市合伙人”计划盘活积极性,王慧文也强调要从GMV向营收考核过渡,但50万人的外卖团队再加上打车业务的司机肯定是个严重的拖累。
 
美团外卖每天2000万订单,每年70亿份派送,技术优化的空间极大,美团现阶段把每单派送时间压缩到平均28分钟,据说美国还有一个小团队研究无人驾驶和机器人送餐,但实践应用显然还需要时间。
在外卖、打车、共享单车这些行业里,政策和监管决定了最终必然是服务和效率之争,所有玩家在战略和规模之外,拼的就是技术能力的自我进化。
 
王兴说他需要五到十年培养一个600亿美元~800亿美元市值的巨无霸,但或许他更享受战斗的过程而不是胜利,更期盼着对每个对手高喊:抬走 ,下一个。


<span style="color: rgb(48, 48, 48); font-family: Arial, 微软雅黑, " microsoft="" yahei",="" "hiragino="" sans="" gb",="" "冬青黑体简体中文="" w3",="" "microsoft="" stxihei,="" 华文细黑,="" simsun,="" 宋体,="" heiti,="" 黑体,="" sans-serif;="" font-size:="" 14px;="" text-align:="" justify;"="">原文链接:http://www.huxiu.com/article/239282.html

分享到: 收藏