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新零售之会员进化论
本文来源于:陈文中小站 作者:陈文中 关键字:新零售,会员
公众号 | itlaoyou-com

来源 | 陈文中小站

文 | 陈文中

编辑 | 韩志鹏

 

商业模式的创新本质来说是针对用户价值链做加减乘除,砍掉对用户无用或成本很高的价值,放大用户最在意的价值,从而从竞争市场脱颖而出。

 

草莽的会员时代

 

在线下百货风头正盛的年代,拿着一张VIP银卡或金卡去百货商城去消费似乎倍儿有面子,那时候女神的钱包里,塞满了各家商场、服装店、鞋店、美容店等各式各样的会员卡,似乎要远远多过银行卡。
 

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但随后几年在互联网免费模式降维攻击下,线下哀鸿遍野,消费者直接把门店当试衣间,更别提多少人有兴趣办会员卡了。互联网重新教育了消费者,别玩虚的,省钱省时,才是硬道理。所以各家都拼命融资、烧钱、补贴,虽然简单粗暴、但确实效果好,结果——大家都看到了。

 

但这两年,互联网公司风口一转——开始玩付费会员模式了。这应该受亚马逊Prime付费会员的成功所启发,毕竟亚马逊作为世界电商领域创新的典范,他的一举一动备受国内关注和跟进。根据其2017年财报,会员费收入为97.21亿美元,全年订单量超过50亿件,Prime会员的平均消费额为2486美元是普通会员的4.5倍,成绩斐然。

 

 

有了成功的先例,国内的电商纷纷跟进,一时付费会员大爆发,京东推出了PLUS付费会员,苏宁推出了SUPER付费会员,网易考拉推出了考拉黑卡,新零售下的新生物种们:超级物种、每日生鲜、都推出了自己不同价位、服务政策的付费会员服务。

 

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回到付费会员本身,美国叫订阅模式(subscription model)。其实这个概念一点也不新鲜,我们很早就习惯了按期订阅报纸,杂志,有线电视、移动话费等这些流媒体服务。某种程度上这些媒介信息流,无法拥有,或者说是无拥有价值,按时订阅是最适宜的模式。

 

后来零售业把这个模式引入进来,特别是在高频的个人消费品类应用较多,例如:红酒、咖啡、甚至雪茄。相比较传统销售模式,订阅模式对于培养顾客忠诚度,获得持续稳定的现金流,是个更好的选择。

 

下图为美国的SightGlass 视镜咖啡的订阅模式,可在线选择咖啡豆种类,选择消费频次,付款,并定期配送。

 

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Costco和亚马逊的灯塔效应

 

上述的零售订阅模式,本质上还是没有逃脱卖货的范畴,真正取得了巨大成功的是,Costco好市多和亚马逊,目前Costco付费会员和亚马逊的Prime会员是全球最为成功的两大付费会员体系,并且对行业具有重要的启发意义和推动作用。亚马逊推出AWS云计算服务、电子书阅读器Kindle、Amazon Go无人商店、智能音响Echo,激发了国内一波又一波的创业和投资浪潮。

 

 

付费会员作为一个商业模式创新,属于典型的蓝海战略。

 

阿里巴巴首席战略官曾鸣,对此有一个非常经典有趣的解释,商业模式的创新本质来说是针对用户价值链做加减乘除,砍掉对用户无用或成本很高的价值,放大用户最在意的价值,从而从竞争市场脱颖而出。

 

我们先看下Costco,它的销售额在全球零商中是Top5,目前分析Costco的文章已经很多了,但兼顾到不同的读者群体,我还是简要描述下:Costco类似于我们在国内能见到的山姆会员店,只有花钱办一张60美元的会员卡(最低级)才能入场消费。根据其2017年财报,商品收入大概是1260亿美元,营运利润41.1亿美元,交税13.3亿美元,会员费收入28.5亿美元,企业最后总利润26.8亿美元。

 

企业税后利润等同于会员费,也就是说Costco只挣了会员费,没从零售中挣到钱。所以Costco的商业模式,本质上是在经营会员,而不是在经营商品。

 

 

 

 

对Costco来说,它的目标人群是美国中产阶层——橄榄社会阶层的腰部人群,他们通常有良好的收入,愿意为品质买单,但负有较高的税负和养娃养房的压力,有省钱的需求,有限的时间,更希望用来享受生活和有价值的事情,而不是无意义的消耗。

 

Costco相比较于他的竞争对手如沃尔玛,聚焦在中产人群的痛点,砍掉了大量无用的SKU,精选爆品商品,降低时间选择成本,在顾客最在意的价格和服务上,主动将销售商品的纯利润压缩至几乎为0,仅维持运营成本,售后服务上做到了退换货不设期限,无后顾之忧。
 

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所以,Costco实际经营的是服务,它突破了我们传统的零售靠卖商品赚钱的认知,商品变成了经营的媒介,Costco通过商品和建立顾客关系。

 

现在我们来看下亚马逊,众所周知,亚马逊作为一家全球最大的电商公司,理论上全球只要有网络触及的地方,它都可以销售商品。

 

但对电商来说,物流是用户体验致命的硬伤,在美国,由于高昂的人工费用,亚马逊超过25美元以上免运费,并且要一周才能送达,但亚马逊自己的物流2天就可以送达。

 

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亚马逊通过对Prime会员收取99美元会员费,对他的用户群体重新做了一个分割。即对那些在意时间成本,而愿意付费的高价值用户,提供全年无限制金额的2天送达配送服务。并持续不断的打磨和优化这项服务,到现在已经发展成为了包含音乐、电子书、云存储、视频等大量数字内容的超级服务。

 

我们可以用一个简单的两幅图来做一个说明。

常态的零售业竞争环境下,可以用一个丛林法则来简单描述;

 

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Costco、Amazon参与的零售业竞争环境下的丛林法则

 

 

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Costco、Amazon参与的零售业竞争环境,在商品经营层上架构了一层会员服务层,将企业的经营业态提升到一个更高纬的环境下,聚焦于会员服务,从而避开了激烈的蓝海竞争。

 

付费会员模式成功三原则

 

通过对Costo和亚马逊的付费会员的分析,我们可以总结为以下三原则。

 

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1、经营会员而非经营商品

这是该模式的基石,非常重要,通常以创始人的非凡远景作为驱动力,才能持续走下去。

 

我们借用乔布斯的一段讲话,其深刻的导出了其中的奥妙。

 

“然而你内心深处的真正动机是产品,不是利润。苹果公司以前的CEO斯考利就把优先次序完全搞颠倒了,他把赚钱变成苹果公司的唯一目的。看起来二者似乎只有微妙的差别,然而差之毫厘谬以千里,所有事情都将变得完全不同:你雇佣什么样人,谁将获得提拔,开会时讨论什么,等等,都变得完全不同。”

 

Costco的CEO西格尔,也曾亲口对贝佐斯说:“我的策略经常体现在,每做一件事情都应该传递公司的核心价值。人们之所以选择我们这个古怪的地方消费,就是因为我们可以给客户带来价值。我们一直在向客户传递这种价值。”

 

就付费会员模式而言,其经营的本质是服务用户,当一个公司从上到下所有的体系,在这个指导下运转时,才可能取得成功,然而这需要相当的商业洞察和克制。

 

Costco的经典热狗套餐,克制住了赚钱的冲动,25年以来从未涨价,一直保持在1.5美金,使得人们对他的信任一如起初。

 

亚马逊在刚推出Prime会员时,经过一算账,高昂的物流成本,将会亏得一踏糊涂,但贝佐斯还是力排众议,一意孤行,在经历过连续几年的亏损后,才取得今天的成功。

 

从某种程度上来说,海底捞经营的也不是火锅,它本身是一家服务公司,以这个为经营核心,将权限下放给服务员,让他们有权给顾客免单,送菜,或给客户赠品,而不是首先考虑成本或挣钱,从而使得“海底捞,你学不会”。

 

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2、10倍于持卡成本的价值体验

 

只有做到了10倍于会员费的价值体验,用户才可能毫不迟疑的为会员资格买单。

 

对于Costco的顾客来说,花60美元办一张会员卡,带来的是如下收益。

超低价:任何商品的毛利润率最高不得超过14%,超过14%的商品要报董事会批准,事实上Costco的实际毛利率只有7%。

 

超省时:这个时代,时间成为了最宝贵的资产。Costco的活跃SKU只有4000左右,只是是沃尔玛的1/10。这样降低了顾客的选择成本,也降低了Costco的经营成本。

 

超省心:彪悍的售后服务,退货没有时间限制。人们一度在刷屏社交网络刷屏,有人空酒瓶拿回来退货因为「这酒喝了我头疼」,还有人把用了10多年的 Sony 录音机拿回来退了!

 

我们做一个简化的公式,以顾客最为感知的价格作为主要参数,由于好市多全场低价,不存在限制,所以可以理解为无限次交易数:

 

用户价值=(无限次交易数×交易价×交易价差)−持卡成本

 

亚马逊推出的Prime会员,对于哪些经常在亚马逊购物消费的人群来说,79美元是一个不错的选择,没有人想要付运费,没有人眼巴巴等一个礼拜才收收到包裹,而亚马逊给出的是无−限−次−的−两−日−内−送−达。

 

亚马逊Prime会员用户价值可以简化为以下:

 

用户价值=(无限次交易数×运费)−持卡成本

 

最重要的是,公式里面的无限次交易数,越趋向于它,价值越大,持卡成本也就越趋向于零了。所以从这个我们也可以解释,付费模式下用户为什么存在报复性购买行为。

 

3、迭代升级的利益刺激

 

在心理认知上有一个常态效应,即不正常的事情,经常发生你就认为他是正常的了。低价,很快顾客会习以为常,会变成常态的东西。

 

我注意到一个现象,我家旁边有一个潮州牛丸餐厅,爽口弹牙的的牛肉丸,份量十足的鲜切牛肉,多份的新鲜蔬菜,一大壶酸梅汁,而这一切,两人餐只要98元,在深圳这样一个城市,是一个非常惊喜的价格。即便如此,开了两年后,从当初的客人满座,到最终落魄倒闭。因为从惊喜变为常态,人们慢慢都失去新鲜感了。

 

而要打破常态效应,让会员续订服务,亚马逊和Coscto各自有绝招。

亚马逊则是利用自己技术和内容的优势,不断的推出各种免费的数字服务,如:

免费的Video视频服务,视频随便看。

免费的电子书服务,电子书随便看。

免费的Prime Music ,上百万的歌曲免费听。

免费的Prime Photos,无限量的照片随便存储...

并且这些服务还在不断的迭代和优化。

 

而Costco最关键的是叫做珍宝商品的行动,不定期的售卖奢侈品:

包括10万克拉的钻石。

折扣奢饰品:LV,Burberry,Prada等的名牌包。

并且价格相当划算,例如一个新秀丽的大行李箱,国内要卖大概9000人民币,而Costco只要150美元,合人民币900元。

凭着珍宝商品的持续推出,不断给会员制造惊喜,Costco的会员的续订率达到了90%

下面可以用一幅图来说明用户体验价值的迭代升级过程

 

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在迈过初级阶段的体验阀值后,需要在订阅周期内,不断的迭代升级用户的体验价值,才能提高会员的留存率。

 

付费会员模式实施3策略

在《教父》中,当老教父维托·柯里昂自信满满的说到“我会给他一个无法拒绝的理由”时,鉴于他手里握有的终极筹码,我们就知道这个事情100%要成功。

 

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在遵从付费会员模式成功三原则的前提下,必须做到有效的实施手段,才能保证100%的成功,我把它们归结为以下3点。

 

1、给出一个非买不可的理由

以亚马逊中国来说,其Prime会员1年288元,其目标用户显然是喜欢海外扫货的海淘族,大把的海淘族去日亚,美亚去淘货,但海淘的运费及关税非常让人肉疼。

 

鉴于很多人对海购族的认知为零,我稍微做下铺垫。

以一个价值¥ 92.25元,美亚的一个Green Toys潜水艇为例。

配送费用:54.29

进口关税:  17.44

订单总计:163.98

可以看下,配送费+关税几乎赶上商品的价格了

那么亚马逊中国Prime会员的是如何营销的,海-淘-全-年-无-限-次-免-邮,显然给到了海淘族一个无法拒绝的理由。

 

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我们可以用心理认知学上的确定性效应,来解释它——人们普遍在生活中需要确定性,即使付出很高的成本。坚定的拒绝不确定性,哪怕它有再高的概率。

 

亚马逊中国Prime会员的全年无限次免邮,给了会员一个非常明确的心理暗示——只要你买,亚马逊100%给你免邮。

 

我们再看一下京东的PLUS会员,针对不同等级,会员费109—149元。

 

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首先,京东一下子给了用户7个付费的理由,但看起来没有一个让用户无法拒绝的。

我们试着分析一下:

第一个理由:10倍京东豆,不好意思,什么是京东豆?

做为一个在京东购物将近10年的老用户,我只知道,找到我要的东西,下单付钱,等货上门,但从来没有留意过什么是京东豆。 为了避免孤例的盲区,我咨询了几个身边的朋友,但大多人不知道“什么是京东豆”。

 

(最终我仔细查阅并了解京东豆这个虚拟币的概念,但付出的成本是要去调动我的认知系统去学习一个新概念,和其复杂的生成及消费算法)

 

第二个理由:100元/月全品类券,点进去再一看,组合券,最高50元的消费1200才可以用,最低5块的券,也要105的消费才能使用。

....

显然,京东给了7个模糊、不确定的理由,显然没有亚马逊的一句话痛快,说服力不够。

 

2、设计一个无法抗拒的策略

打动用户之后,下一步关键是让用户付费,但付费转化还是存在一定阻力的。

毕竟很多用户一想到给孩子买奶粉,交房租,给车加油还是有些小犹豫的。

亚马逊设计了2个策略来降低用户的决策成本:第一是免费体验,自动转换,第二个是化整为零,按月付费。

 

我们看下免费体验,自动转换是怎么做的。

(1)、申请免费30天试用。

 

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(2)、绑定一张银行卡。

 

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(3)、确定免费试用。

 

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这里的声明条款是关键,估计大多数人不会认真阅读的。

(4)、试用到期后自动从卡里扣取年费。

 

这里面有一个重要的策略,即在试用前要绑定一张银行卡,如果用户在试用到期前忘记取消免费试用,就会自动扣款,转为付费会员。

 

这个策略,京东PLUS几乎原样照搬过来了,但存在的一个风险是,很多用户没有留意到这个试用条款,直到发现被扣了费,才惊呼这是霸王条款。

 

化整为零,按月付费:美亚年费是99美元,改为月付只需要10.99美元,其实按一年整体算下来,月份成本是高于年付成本的。但对于购买频次不高的人群,还是多了一个选择项。

 

3、制造一个口碑相传的手段

 

Costco的手段是会员在购物时,可以额外带一个人,这样就有机会吸引到新用户到店去购物,一旦体验到好市多的好处,新用户很可能就直接转化为好市多的会员了。

 

亚马逊的手段是共享账户,也就是你的Prime会员可以给你的朋友、家人共享。通过添加被邀请人亚马逊账号,可以让被邀请人享有同样的Prime权益。

 

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思考和总结

 

综上所述,我们可以看到,付费会员模式是完全不同于常规零售的经营思维,一方面需要深刻理解付费会员模式三原则,并付出决心和信心,另一方面需要常态化的创新和服务精神,显然要取得成功,门槛并不低。

 

亚马逊在自有物流为价值切入点,贝佐斯在不知道要亏损多久的情况下,大胆的决策了以无条件无限次的次日送达服务,后面成功的圈了无数的拥趸。

 

好市多一开始就对非会员筑起了门槛,它相信它的会员一旦迈进好市多的门口,就再也迈不出去了。

 

这里面有一个很重要的设计,就是会员费,起到一个重要的调节作用,门槛太低,用户就会轻易退出,门槛太高,很难吸引到用户。

事实上亚马逊当初定了39美元,49美元两种定价,最后定下来的是79美元,就是考虑到这个因素。

 

目前国内京东Plus和苏宁Super是109-149元,考拉黑卡279元,每日优鲜半半年优享30元,甚至线下的银泰百货也推出了365元的365卡。

 

但经过试用和观察,针对会员价值主张,条件限制和模糊性太多,能真正做到“经营会员”精神的少之又少。

 

我们以最近高调宣传“线下第一家付费会员卡”的银泰百货为例,简单分析下:

 

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看到这个页面我总觉得怪怪的,仔细一分析,违背了我们在前面第四部分讲的策略。

正常的付费转换策略是这样的:

 

 

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看银泰的这个文案,明显是本末倒置了。

“1天1块钱”,先于用户利益主张来化解成交阻力。

"折上再9折",带有浓浓的官方宣传的味道,感觉是不是又回到了文章开头10年前百货商场VIP卡的时代?

 

而这次不同的是,借新零售名义开始向用户征智商税了。

 

*本文仅代表作者观点,不代表地歌网立场。

*本文系公众号陈文中小站经权地歌网发表,未经许可,不得转载。

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