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家乐福转型之道:张近东的“长期主义”
本文来源于:IT老友记 作者:韩志鹏 关键字:苏宁,线下零售

 

“家乐福中国才24岁,苏宁也不到30岁,这是中国零售业两位90后青年的携手”,一年前,苏宁易购收购家乐福中国80%股权,苏宁控股集团董事长张近东如是说。

 

一年过去,期间张近东多次赴家乐福巡店,督战苏宁家乐福改造。进入“苏宁时代”后,家乐福中国便一路突进,被收购后仅三个月,其就实现了7年来首次单季度盈利,截至目前的小程序用户总数突破800万,今年亦将新开15家门店,加速扩张。

 

张近东为何高度重视家乐福?一年来足够优异的成绩单可以说明问题,但远不止如此。

 

伴随阿里买下大润发、京东入股永辉超市这一波传统商超转型的浪潮,家乐福中国被苏宁拥入怀抱,对后者来说,这就是“再造家乐福”之路。

 

早在2013年,张近东就公开表示:未来每个行业、每个企业都要互联网化;零售企业,不改变是一定不行的。如今,这些“金句”正被苏宁贯彻到智慧零售布局的每一根毛细血管里。

 

因此,苏宁如何再造家乐福?张近东又是如何谋划苏宁的转型之道?

 

 

再造家乐福

 

 

最近,家住上海徐汇的Cindy,每次出门到小区旁的苏宁小店买早餐,都能买到家乐福的同款面包和牛奶;而到中午,Cindy上班的金融街附近就有一家easy家乐福,她会和同事们一起买杯咖啡、喝下午茶;晚上回家的地铁上,Cindy就在苏宁易购上,直接下单家乐福的果蔬生鲜,1小时内就能送到家……

 

“我都快成家乐福’死忠粉’了”,Cindy笑称。

 

\(家乐福精选商品)

 

Cindy与苏宁&家乐福的一天,暗合了苏宁智慧零售的野望。在一年前,张近东就表示,收购家乐福中国让苏宁真正实现全品类、全场景经营,并且还要“赶超沃尔玛”。

 

一年过去,苏宁家乐福产生了怎样的化学反应?

 

于家乐福而言,苏宁是其互联网转型过程中的“关键先生”;对苏宁而言,这也是实现“零售服务商”目标的重要一站。因为,对家乐福的改造,涉及到技术、流量和供应链等零售业态的方方面面。

 

首先,苏宁入主家乐福后,后者的线上运营能力率先经历变革。在入股之前,家乐福的会员体系还是传统的积分、会员卡制,而苏宁为家乐福带来了全域会员体系,二者实现互联互通。

 

同时,家乐福的到家业务也与苏宁推客等社群营销工具高度协同。截止今年8月,苏宁推客销售占家乐福自营渠道到家业务的比例为40.2%,较六个月前净增长约13个点,而家乐福的社群用户规模已累计发展到约76万人。

 

显然,苏宁的目的不仅是给家乐福提供流量赋能的工具,而是盘活后者的线上流量;过去单一的线下店入口,被扩展为苏宁的全渠道入口,继而触发用户的留存、复购。

 

因此,家乐福的更多商品能被用户发现、购买。

 

家乐福有丰富的SKU、有品牌效应,但线上流量是个难题。而张近东在数年前就思考过这个问题,他曾经举例说:别人一个商品用技术手段能让全中国人看到,一个店在南京新街口才有多少人看到?

 

最后,他给出结论:实体店必须要主动去适应变化。

 

当然,传统零售的变革不能只限于流量本身,当通过线上线下全渠道方式获取流量时,商品只被人看到还不够,更要触发用户的可持续购买。

 

在此基础上,零售企业之间要真正比拼配送效率、支付便捷性等底层服务能力。因此,流量赋能之外,苏宁也进一步整合升级了家乐福的供应链优势。

 

以苏宁小店为例,截止今年5月,家乐福中国供应链全面接入苏宁小店,而在试点期间,南京、上海等地的苏宁小店,单店日销量提高超过30%,整体毛利率提升5%-6%。

 

可见,供应链的融合是互利共赢。一来,借苏宁的零售经验及流量优势,家乐福能高效触达用户、优化服务;二来,借家乐福的多店多仓业态,苏宁的到家业务得以强化。

 

今年2月,苏宁微仓全面覆盖家乐福中国;7月,苏宁微仓实现迭代升级。到现在,苏宁微仓平均每单的仓配时效仅3-5分钟,单件商品分拣成本下降50%。

 

在苏宁仓配体系的支撑下。今年一季度,家乐福中国到家业务销售同比增长570%,用户量同比增长近6倍;今年818期间,家乐福到家订单履约率超过98%。

 

显然,商品触达用户背后,服务也要触达人。不止是供应链,例如在技术端,家乐福中国加入苏宁后,其云系统与苏宁云打通,目前系统间切换最快30秒就可以完成。

 

这正如张近东所言:科技创新是苏宁商业模式创新的前提条件。

 

对于家乐福过去一年的成绩单,张近东曾总结称,通过数字化升级、供应链融合、场景化改造,家乐福服务中国消费者的能力更强了。

 

事实正如张近东所言,苏宁家乐福在融合升级下充分发挥流量、供应链的优势,在国美、永辉等一批传统门店商超之中,家乐福正成为传统零售转型的标杆。

 

关键原因在于,苏宁不止是提供工具、技术,而是给家乐福带来了互联网化的经营思维,即如何压缩商品从仓到家的时间、线上线下多点触达消费者,这是从底层基因上改造传统商业,真正契合苏宁 “零售服务商”的角色。

 

显然,背后的苏宁模式不可小觑。

 

如今,苏宁家乐福还有更大野望。9月30日,成都、沈阳和淮安的三家家乐福精选店同时开业,这意味着家乐福多店业态的故事刚刚开始。

 

回顾过去一年,“再造家乐福”是苏宁零售布局的亮点之一,而透过成绩看实质,支撑苏宁坚定不移改造家乐福的“关键先生”是谁?

 

 

长期主义

 

 

在苏宁由“零售商”转型为“零售服务商”后,张近东将其称之为“升华之旅”。

 

征战商场三十载,张近东带领苏宁“升华”的故事不在少数:

成立之初,与粗放经营的国营大商场不同,苏宁剑走偏锋,实行集送货、安装、维修、保养等的一条龙服务;

1993年,苏宁与南京八大国有商场打响“空调价格战”,最终“小舢板打败联合舰队”,苏宁当年销售3亿元;

1999年后,张近东制定“横向扩张、纵向渗透”策略,苏宁直营店走向全国,到2009年成为全国最大商业连锁企业;

……

发展中的每一次挑战与转折,也让张近东与苏宁共同淬炼出了定力与魄力,无论是在大卖场时期,还是当下的新零售时代,张近东都在坚持做一件“难而正确”的事——坚持深耕零售,积极拥抱变化。

 

\(家乐福中国门店)

 

如今,苏宁全场景零售正在“结出胜利果实”。家乐福中国转亏为盈,苏宁零售云店计划在明年开到1.2万家;在线上端,苏宁相继布局苏宁推客、苏小团;而在投资序列中,苏宁已经将万达百货、迪亚天天等场景业态归于麾下。

 

开花结果固然可喜,但张近东坚持的长期主义并不容易。

 

2011年前后,张近东捕捉到电商平台嬗变的端倪,他认为:纯电商平台较于实体也有弊端,衣服的质感、彩电的视觉效果等都无法体验……这不能满足消费者对立体购物需求,无法全面服务商户、培育品牌。

 

事情正在起变化,苏宁不能等闲视之。2011年,苏宁易购上线,张近东提出“科技苏宁、智慧服务”战略;两年后,苏宁启动开放平台,探索建立新型互联网门店。

 

2013年前后,张近东就预言,互联网未来会成为所有企业的必备技能,传统企业和互联网企业,谁能更快的融合对方,谁就能抢跑领先,这将是一场颠覆与反颠覆的长期过程。

 

彼时,对于互联网化的紧迫感,似乎是融入到张近东的骨子里。他在2014年就强调,苏宁的转型已经从弯道进入直线,线上线下、前台后台每一个毛孔正在互联网化。而张近东还认为,零售不独在线下,也不只在线上,而是线上线下完美融合。

 

如今再看,无论盒马、永辉,线上线下一体化正是大势所趋。

 

当然,转型不能一步到位。在2014年,张近东曾直面苏宁转型的挑战:虽然苏宁转型的大方向是正确的,但也缺少聚焦,资源得不到有效整合。

 

不过,既然信奉“长期主义”,张近东就要带领苏宁“咬定青山不放松”,而从战略维度考虑,在厮杀最为激烈的零售商业战场,不创新就会死。

 

于是乎,苏宁继续深入变革。

2012年,苏宁收购红孩子,补全母婴品类;

2017年,苏宁收购天天快递,苏宁银行开业,金融端及物流端得到强化;

2018年,苏宁收购迪亚天天,商超赛道再下一子;

2019年,苏宁收购万达百货、家乐福中国补齐百货、快消板块;

2020年8月,苏宁零售云已经开出6650家店,单月销售额28亿元;

……

变局不止于此。目前,苏宁已经形成“一体两翼三云四端”的智慧零售模式,包含线下智慧门店、物流云和数据云以及信息和资金的共享。张近东也指出,在苏宁的零售集群里,每一款产品,每一个用户群体,每一个市场都有差异化的渠道与之对应。”

 

可见,在苏宁转型智慧零售的过程中,其地网(线下店、供应链)的优势得到充分发挥,支撑到家和到店业务,并不断扩张商超、卖场等多种SKU和门店形态。

 

另外,在地网布局之下,苏宁有物流和金融作为服务支撑,并以大数据、云计算作为底层技术,逐步实现新零售的高用户复购,并对外输出到零售云业态和改造家乐福等场景中。

 

此番“升华”背后,绝离不开张近东的判断与定力。

 

一方面,张近东对零售业态有着高瞻远瞩的洞察,他预判了智慧零售的大势所趋将是线上线下融合,而互联网只是工具和手段,会成为像阳光和水一样的标配。

 

最重要的是,早在2018年前后,张近东就表示,针对智慧零售的大开发战略要“进行到底”;而在这条“难而正确”的道路上,他将带领苏宁跑到最后,即使还未到终点,很多竞争对手也已经被其甩在身后。

 

显然,定力与洞察力背后,张近东看重的自然不是零售业务在短期内一城一池的得失,而是苏宁的全场景零售要选择什么道路,并且最终处于什么位置。

 

这正是张近东的长期主义。
 

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